导读：在价格战上，为直接打击PPG99元最低价概念，凡客推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，直接导致了PPG的用户被分流。
价格战引发消费者质疑
尽管PPG如预想的那样一路凯歌，但危机在一片繁荣中已经开始出现。在PPG榜样式的示范效果催动下，B2C模式在行业迅速被发酵放大，更多的竞争对手迫不及待的复制这个进入门槛并不高的直销模式。2007年下半年，同类企业猛然增加到30多家，更令PPG预料不到的是强硬的对手开始对PPG发起了面对面的冲击。
2007年8月，前身为报喜鸟的衬衫新品牌宝鸟(BONO)突然挺进男装直销，BONO变相的推出777元的“5件衬衫和2件T恤”礼包出售；在PPG还没有做出反应之前，宝鸟又紧接着推出169元的衬衫和109元的毛料混纺T恤出售。虽然表面没有针对PPG的99元价格定位，但宝鸟实际上还是直接冲击PPG99元到229元左右的定价区间。
广告上宝鸟也毫不留情，在国内主要的平面媒体上，宝鸟专门挑选与PPG相邻的版面打广告，以咄咄逼人的后来者姿态现身。这个招数让PPG颇难应付，两者最终发生血拼。这场血拼导致PPG在北京的市场份额下降了3成。
就在与宝鸟拼杀的难分难解之时，一个预料不到的新对手——凡客(VancL)也意外出现。
2007年10月18日，凡客一出手便大张旗鼓的在国内市场做起了半版彩色广告，针对PPG的牛津概念，凡客差异化地打出全棉生活概念，而当时全棉概念正开始逐渐走红，凡客无疑迎合了当时的流行趋势。
在价格战上，为直接打击PPG99元最低价概念，凡客推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，直接导致了PPG的用户被分流。
面对咄咄逼人的宝鸟和凡客，PPG决定开发更多的产品，来改变牛津布衬衫的单一款式状态，并很快推出了迎风群岛系列、苏格兰休闲系列、海岛棉系列、高支棉系列，但是因为成本原因，PPG把价格定在200元左右，并没有形成对凡客的竞争优势，销量并没有明显得到提升。
在PPG开发多品种之时，更多的对手加入到这场车轮战。当当网衬衫开展了全场衬衫满100返30元的促销活动，而有的网站则打出“68元一件”，“三件起仅需29元”的超低价战略来赢得消费者眼球，一场大战使消费者低价捡漏的欲望化为实际行动，大量的消费者从PPG分流出去，这个时间，PPG的整体销量已经开始大幅度萎缩。
就在与宝鸟们难分难解之时，令PPG预想不到的事情发生了，因为价格战无暇顾及质量，加上PPG长期拖欠厂家货款导致供货商积极性的降低，产品质量急剧下降，很多消费者反映服装尺寸不对和甲醛味道严重，严重缩水褪色等产品质量问题开始出现。
对于PPG这样一家试图以互联网的模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。
特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。
同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控，卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。
而将这些都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。
在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择用脚投票。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，会对PPG口碑带来极大影响。
而此时宝鸟、凡客更是加大了网络宣传攻势，而且很多网络领袖开始发言，公开批评PPG衬衫质量的诟病，袖口不合适、下摆短、版型宽等开始作为弊病被罗列出来。PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。
库存门
消费者的投诉引起PPG 对于上游供应商的不满，PPG决定对其进行资金制约，拒绝支付虎豹制衣400多万欠款，同时也拒绝支付另一家供货商卓越织造2000多万元的欠款……
双方的对峙引起供货商的连锁反应，7家供货商纷纷抵制PPG，要求现款现货，而因为PPG无法满足供货商的要求，而导致供货商更大的抵触，频繁出现质量问题不仅得不到解决，原来24小时就能完成的生产到此时，一周都不能完成。
前文提到，2007年，PPG的广告费用翻了10倍，达到了2.3个亿，几乎是全中国当时最大的平面广告主。这笔广告预算远大于风投的投入，PPG同时继续采用借钱营销的策略，一边继续拖欠唐神等广告商的钱，一方面说动上游供应商和送货公司，采取滞后付款模式，集中力量将资金用在广告的投放上。而无论上游还是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升势头所吸引，纷纷支持PPG。但所有的一切都建立在PPG高速发展的前提下，一旦增长变缓，这种孤注一掷的做法让PPG之后陷入了四面楚歌，要么扯皮，要么换供应商。
越来越失去对上游供应商控制能力的PPG不得不考虑改变原有的代加工模式，2007年12月，PPG决定筹集资金准备扩建一个8000平方米的厂房，PPG希望得到风投支持，但风投认为，PPG已经失去消费者信任，并且，竞争对手已经成长起来，PPG的优势不复存在，应该放弃支持。
得不到VC支持的PPG决定自筹资金。
为了尽快回笼资金，完成自己扩建厂房以增强对产品质量控制权，PPG决定在接下来的冬季战役中重整旗鼓，快速回笼一部分资金，而且对此不惜成本。
2007年12月，PPG开通特卖网站，对全线产品进行3-5折特价促销，其中有的款式最低价只有29元，而且买4件还送1件!PPG不但通过网站发布消息，而且大量促销短信也通过手机传输出去。在PPG看来，这本是一场正常的市场救急战役。但是没有料想，却遭到媒体的质疑，网站甩卖的全部是PPG的库存产品，而且PPG甩卖，被很多媒体看成是PPG资金链出现断裂的表现，这不但使原本对PPG产品质量就心存疑惑的消费者认为其是在最后一次倾销积压产品，而且，PPG资金链断裂的消息也迅速蔓延，一时之间，PPG可能面临倒闭的消息，传遍了整个服装行业。
这个让业内跌破眼镜的低价促销广告，如同一枚炸弹将PPG身上的所有光环剥去，唱衰PPG的舆论从此刻全面展开，并由此形成PPG的拐点。
甩卖的网站是一个全新的网站——www.ppgsale.cn,和PPG的官方网站www.ppg.cn并没有任何直接链接。但是人们还是迅速发现新网站甩卖的全部是PPG的库存产品。
较为枝节的问题是，在第一篇相对带有导向性的解读文章发表之后，PPG未做反应，相关声音就逐步蔓延下去。对危机公关缺乏敏锐的触觉，是多数创业公司的常见问题之一。
更大的问题是，PPG忽略了，这次促销行为与其一贯塑造的形象落差太大。
在2007年5月接受媒体采访时，PPG创始人李亮曾表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存的问题：“今天一个传统服装行业，至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因”。而PPG的供应链则能解决这一问题，“到2007年年底，基本上我们就没有库存了，我们的后端就能够做到即时生产（JustIn Time）”。
类似的说法，PPG在2007年说过很多次，并因此被赋予了“轻公司”的概念。虽然究竟一家公司能有多“轻”是个相对模糊的问题，但“零库存”实在让人印象深刻。以至于这次的促销，太容易让人想到PPG原来也是有库存的，而且还不少。
一个需要补充交代的背景是：在2007年年初的大好形势的鼓舞下，PPG估计2007年秋季衬衫还应该有一个爆发性增长，PPG决定增加3倍备货，应对2007年下半年的销售高峰，一举奠定自己在男士衬衫领域的龙头地位。而事实是，对手的价格战让PPG始料不及，也正是这个冒进的决定让PPG陷入了之后的库存门。
当然库存不仅是个流程管理问题，还是一个生产管理问题。在PPG承认的范围内，至少有两个问题是存在的：第一是产品的种类，此前PPG引入了在欧美很流行的灯芯绒衬衣，但是却发现在中国的销量并不如预期；第二是产品的尺码，此次PPG的打折商品大多数是最大号、最小号以及一些不打算再用的款式。而这些完全属于细节性的纰漏本不该出现，但在当时的一片鼓噪和狂欢声中，谁又会注意这些呢？
经过PPG的紧急公关，PPG的库存门告一段落。但此时的PPG已然从一个媒体的宠儿变成了一个被质疑的对象。
广告门
所谓祸不单行。很快，PPG又陷入广告门。
2008年4月21日，因为一笔165万元的广告欠款，上海某报纸打出一个整版的“债务催收公告”。打广告的是上海中润解放传媒有限公司，而被广告催债的是著名男式衬衫直销品牌PPG。
165万元——对于曾经在2007年10个月间就花掉2.3亿元广告款的PPG，并不是什么大数目……然而，PPG一如既往地对这些行为保持缄默。
从2007年11月开始，PPG已经面对了多起与广告有关的纠纷: 先是上海旷视广告有限公司和上海元太广告有限公司承揽合同的纠纷，以及上海唐神广告有限公司拖欠广告款的诉讼……这几起数额不大的商业诉讼，都使得这家年轻的公司风光不再。
外界更直接的质疑是，这个2007年还投出2亿多元广告的公司，2008年的媒体投放居然为零，难道是资金链断了？
PPG给出的解释是：停止广告的真实用意很简单: 试错——销量上规模后是否还需要前期那样的广告投放？以PPG的发家地上海为例，2007年PPG在该地区共卖出300多万件衬衫，上海全年广告投放接近1亿元，占到全国投放的40%。但当街头裁缝摊大妈和洗脚房小姑娘都知道PPG之后，再继续大规模投放广告对销售的直接拉动已经不再明显了。
对于一直“不按牌理出牌”的李亮而言，戛然而止的调整本无可厚非。但是不断爆出的广告商逼债，却使得外界有机会用放大镜观察PPG的广告投放问题。
以上海中润解放传媒有限公司的追债广告为例，该公司广告中心总经理洪卫称，“这是没有办法的办法，两家公司的事情原本想友好地解决，但事与愿违”。截至2008年3月25日，PPG(上海)有限公司累计欠前者2007年广告款165万余元，中润方面经过多次催缴，PPG没有给任何答复，中润公司法务部随后发出律师函，对方接收后依然没有任何回音。
中润方面只能用广告版面来昭示他们的诉求:“望贵公司(PPG)从公告之日起立即与我公司联系，履行广告合约之支付广告款义务”。“尽管只有4万多元，但我们咽不下这口气！”上海旷视广告有限公司干脆将PPG告上了法庭。这笔原定于2004年8月就要付清的总额19.3万元的广告费至今还有4万元未能结清。
讨债难的原因是，当初与旷视签订广告合同的公司是上海佩吉电子商务有限公司，而按照PPG的官方说法，“上海PPG服饰有限公司与上海佩吉电子商务有限公司是两个完全独立而不同的公司。自从上海佩吉电子商务有限公司将品牌整体出售给PPG后，相互间没有任何关联”。“没办法，法官去强制执行时都发现他们是两块牌子一套人马，但就是没人认账。”上海旷视广告有限公司虽然赢了官司却无法收到钱。
对此PPG方面的解释是，“为什么全国这么多媒体都没有拖欠，为什么我们会在这些小钱上打官司，肯定是双方合作有瑕疵。”
官司的背后永远有各自的理由。没有广告投放的PPG，虽然停止了大把撒钱，却没有博得“节俭”的美名，反而遭遇了现金流紧张的质疑。
事实也是如此。
作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以“月”为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只为一个月。在这一个月内，PPG的销售量能达到了大幅增长，一月后，广告再停掉，它的再次播出仍然要依靠数据的变化。如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做一个月的电视广告。如此往复。
但是，毫无疑问，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面店，就需要花费大量的营销费用来“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式并没有任何成本优势。
而转折的关键还在于如何获得客户并使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量仍然不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到打呼叫中心的电话，或者上网站购买，到物流送到，甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。
PPG靠广告吸引来的用户其实不是互联网上经常进行网购的用户，最鼎盛时期，PPG与网购最大聚集地之一的淘宝的用户重合度都低的惊人。也就是说，PPG广告所吸引的用户其实是没有黏性，也没有多少回头意识。PPG内部也承认，目录是最有效的营销渠道。
四面楚歌
在与供货商和广告商闹得不可开交之时，更多的媒体也开始由最初的赞美倾向于对PPG批评。
一片质疑声中，各种猜测纷至沓来，PPG又接二连三地当上被告，再加上网络上众多的指责，过去对PPG褒奖有加的公众语境立即倒戈相向，PPG一时陷入四面楚歌。
PPG回头客接近于零。
面对媒体和消费者的双重质疑，PPG一方面安抚消费者，宣布获得了国际风投三山公司的3000万美元的新投资。同时，PPG做出了一个孤注一掷的计划，2008年10月再掀一起价格战。
但是对于PPG“再次获得巨额注资”的消息，并没有得到三山的承认，这让PPG彻底陷入资金和舆论质疑的双重困境。
最为不幸的是，与PPG有债务关系的债主们认为再不索要欠款，可能会血本无归，纷纷找上门来，因为风投纯属虚构，PPG根本无法还清债务，矛盾进一步激化。08年4月上海中润解放传媒有限公司和上海艾普广告有限公司两家公司在上海媒体刊登大篇幅“债务催收公告”，向PPG索要欠款，一些为PPG进行公关宣传业务的企业开始中断对其服务，PPG一时陷入了资金链断裂和信用崩溃的风口浪尖。
为了抓住最后的机会，最后一搏，PPG果断的准备再进行一次全线降价，然后把回笼资金转入美国，在美国重新开辟市场。
2008年8月，就在PPG打算倾城一战的前夜，早已对PPG动向了如指掌的宝鸟(BONO)，突然抢先出手，推出的“一元体验”促销活动，直接将低价策略推向高潮。
消费者只要在当日单笔购物满300元，只需要再加1元即可获得价值229元、不同颜色的全棉毛衣一件，并且消费者所消费的金额可逐步累积，多买多得。在愈演愈烈的换季促销大战中，这一颇为另类的营销举措吸引了大量网上购物拥趸的关注。
尽管到了2008年10月，PPG还是如期将99元的价格降到66元左右，并且在产品目录中已经增加了牛仔裤和领带。但是市场反响一片孤寂，每天寥寥无几的订单，甚至不足以补偿电话费和员工工资，此时PPG的现金流只有不到1000万，PPG的月销售规模勉强维持在200万元左右。
而此时，李亮却打算将积聚起来的2千万资金转移到美国（一说是根本没有2000万美金，李亮又一次吹牛而已）。这种计划遭到内部集体反对，一直对营销模式意见分歧极大的内部矛盾也开始激化，李亮最终还是坚持只身前往美国，进行新的投资，PPG将仅有的2000多万转移到美国后。PPG总裁李亮曾经想在美国重新打造一个PPG营销中心，然后把生产环节放在国内,但是，到美国后PPG将2000万元的几乎投资在了固定资产上，国内的运作根本无法运营，在2008年11月底变成了危机,因为国内PPG始终处于半死半活的状态，很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至，“PPG创始人李亮携款2000万美元潜逃”的报道更是遍布于国内各大媒体的主要版面，此时PPG的定单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件、甚至剃光头。
因不满于PPG运作失误的PPG首席运营官黎勇劲黯然离职,随后因为对PPG的前景不再看好，运营副总裁黄朗阳、CFO王彦丰离职、CMO赵奕松也在李亮去美国后相继离职。
PPG的高管团队几乎分崩离析，纷纷离职。由于人事的大幅动荡，除了呼叫中心外，PPG运营团队已经只剩下30人左右。到2009年初，那些幸存下来的管理人员开始变得畏畏缩缩，结果让事态向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾。
这更加增加了PPG供应商的集体恐慌，定单被延期生产，快递企业见款发货，消费者的定单开始变得遥遥无期。2009年消费者收不到订货，已经成了PPG经常发生的事情。
大势已去的PPG终于无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷。2010年1月，被上海地方法院判处经济赔偿债务成立，PPG银行180万存款存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。
2010年3月，PPG上海总部早已经人去楼空，曾经叱咤一时的PPG彻底崩溃，对手凡客诚品则捡漏般旋即上位到行业老大的位置。
2010年11月，凡客对外宣称出让10%股份给老虎基金，融资1亿美金，凡客一跃成为一家十亿美金的公司。此时，江湖上已经没有多少人记得PPG的名号了。
