2013 年10月，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一，任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他 的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣! 任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。

作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该危言耸听，但想起任总文中所说，“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音，也许不无裨益。

一、何为颠覆性创新？颠覆性创新是颠覆性技术创新吗？跟随战略适用于颠覆性创新吗？

这篇新年讲话，任正非的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题！

任正非意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉的挑战。他说：
宝 马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也 能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项 只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

任总的观点是只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤浅的，他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。

首 先，任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆。事实上，特斯拉与宝马是两个品类。特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型，并且在产品、商业模 式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。令人遗憾的是，任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是多么大的认知盲区啊！

其 次，对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。那我就先辨析一下这一概念。 1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新（或者叫破坏性创新）。在延续性创 新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。

任总将“颠覆性创新”误解为颠 覆性技术创新，他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。他还说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车 轮子，来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大，而在今天移动互联网 的大变革面前，这恰恰也将导致华为死亡。

任正非指望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”，我认为是第二个错误。他说：
当 发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的 地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。

任 总提倡的是“跟随战略”。有证据表明：跟随战略在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中，跟随战略是无效的，甚至是极为有害的。腾讯做“搜 搜”超越百度了吗？百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗？马云说要不惜一切代价做“来往”，但能够战胜微信吗？想都不要想。所以，跟随战略在颠覆性创新的竞争 环境里并不适用。

二、移动互联网是最大的颠覆性创新者，任正非明白他的敌人是这个时代了吗？

移动互联网是今天最大的颠覆 性创新。颠覆性创新有三个层次，最低的层次是产品对产品的颠覆；再进一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆；最高意义上的颠覆是时代对时代的颠 覆。我们这代人经历了从工业时代到互联网时代的转变，但还没完全适应互联网，就进入了移动互联网时代。所以算上农业文明，当下是农业文明、工业文明、互联 网文明和移动互联网文明“四世同堂”的时代。

任正非对互联网或者当下时代的理解是什么：
不要为互联网成功所冲动，我们也是互联网 公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……别光羡慕别人的风光，别那么为互联网冲动，有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部 供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行…深刻地分析合同场景，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内互联网呢？

显然，任总将互联网看作工具。而如果把互联网当作一种思考模式来看，思维的品质将上升到更高台阶。反观马化腾，最近他这样说：
我的感受是，移动互联网远远不止是一个延伸，这是一个颠覆，看过去的PC互联网都已经不算太互联网了，移动互联网才算得上是真正的互联网，甚至以后每个设备都能连上网络之后，人和设备之间，设备和设备之间一切都影响起来，这还有更大的想象空间。两人差异巨大。

总而言之，互联网企业已经成为传统企业，连马云这样了不起的互联网人物都将落伍。你再听听任总的说法：你们不要受互联网的冲动，我们也是互联网，做好内部互联网就可以了。很难想象，他的理解如此浅薄，与这个时代的隔阂如此之深，这实在是太可怕了。

三、合理性遮蔽法则：一切都很合理，但一步步迈入陷阱。

移动互联网时代的到来是因为智能手机的出现，智能手机的价值并不仅仅是这个物理设备，真正价值是移动互联网的入口。遗憾的是，华为在智能手机领域的重视和投入远远不够！

对 比一下华为手机与小米的成绩。华为是一家成立25年的企业，小米是刚刚成立3年的手机公司。2013年，小米的出货量仅是华为出货量的36%，收入却是华 为的60%，利润是华为的200%，净利润率是华为的350%。从这些数字能看得出来，华为手机虽然在销量上超过了小米手机，但在移动互联网时代最有机会 的业务已经被后来者给追上了。为什么？

我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释：颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主 营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。这也是我提出的“合理性遮蔽法则”，当时代被时代颠覆，或者两个时代相交时，在上一个时代所 有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因。

华为收入来源于三大事业部：运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事 业部面对企业客户，收入分别占总比的73%和5%，第三个事业部面对终端消费者，主营业务是手机，收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去。大致 估算，华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右，增长率是主营业务的2-3倍，表明这个业务完全有可能成为新兴主业。

但任总说，我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性，不能盲目创新，发散了公司投资与力量。轮值CEO徐直军的年度致辞也总结了2013年的八点成绩，智能手机仅仅被排在最后，只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。

更 为现实的是，运营商设备市场几近封顶，华为已经不可能再靠这个市场获得高增长了。华为2011-13年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1% （按余承东微博说手机业务增长18%计算，2013年主业增长仅仅有2.5%）。原因何在？首先，华为因为政治原因进不了美国市场，这是运营商设备最大的 市场。其次，受到微信等移动互联网应用的冲击，运营商正在迅速地空心化、管道化，盈利点从语音变成数据，短信和电话这些收入来源都正在枯竭。再次，这已是 一个成熟市场，近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右。在全球的五大玩家，华为几乎已是行业老大，市场占比达到大约30%，可供挖掘的潜在空间所剩 无几。

华为此时应该抓紧时间从2B业务转向2C市场。乔布斯带领苹果从iMac向iPod、再向iPhone的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦，但至少有一个好处：自宫之后，刀把子还在你自己手里。

华 为的转型是否可能成功？我一点也不乐观。2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华 为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下，手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改 进”、“年度贡献利润超额完成目标”，可见他背负了多大的经营数字包袱。反观小米，它没有年度任务，小米说五年不上市，不计较KPI，全力把产品做好。